@   Odoberať občasník

Kouč manažérovi pomáha, ale neradí

Koučing môže byť aj odmena, nielen naznačenie slabín.
Článok bol uverejnený v roku 2008, pred 2. konferenciou o koučovaní.


Ak riaditeľ podniku navrhne manažérovi externé koučovanie, nemusí tým zákonite poukazovať na jeho neschopnosť. Metódu rozvoja ľudských zdrojov zameranú na systematické plnenie cieľov si stále mnohí zamieňajú s mentorstvom, tútorstvom či konzultingom.

Nejasný význam pojmu, za ktorým sa skrýva samostatné hľadanie riešení prostredníctvom otázok kladených koučom, bráni hľadieť manažérom na tento prístup ako na formu uznania. Firmy pritom bežne nariadia koučing práve ľuďom, v ktorých vidia potenciál a predpokladajú, že z ich dobrých zamestnancov sa stanú ešte lepší.

Manažérsky štýl

Je to ako šúpanie cibule, počúvanie bez rád, prirovnáva Zlatica Stubbs, ktorá koučuje slovenských aj anglických manažérov. Predtým, než sa začala samostatne venovať svojej súčasnej profesii, pracovala vo vysokých pozíciách v rôznych európskych spoločnostiach.

Priznáva, že bola tvrdá manažérka. Svoj postoj k riadeniu ľudí prehodnotila, keď sa prvýkrát stretla s koučingom.

Podnikové ciele začala pripravovať spoločne s tímom, ale hľadanie a voľbu vhodných riešení nechávala na podriadených. Prehľad o dianí si udržala ustavičnými otázkami smerom k tým, ktorí pracovali na úlohe. Pretože ich práci dôverovala, oni sami si začali viac veriť a dosahovali rýchlejšie výsledky.

36_koucovanie.jpg

Vhodným obdobím na začatie koučingu je reorganizácia podniku, nastolenie novej stratégie, príchod nových lídrov. Ako hovorí Z. Stubbs, aj ona bola vo firme nová, na vyššej pozícii. Mala teda možnosť robiť veci tak, ako chcela – zmenila svoj spôsob riadenia.

Ako kouč sa počas sedenia s manažérmi občas stretne s reakciou, ktorú možno prisúdiť nedostatočnej informovanosti koučovaného o tejto rozvojovej metóde. Sú situácie, keď oddelenie ľudských zdrojov zanedbá prípravu a ľudia potom prichádzajú s prvou otázkou, kde sa stala chyba alebo čo robia zle.

Na vine nemusí byť vždy personálne oddelenie. Stačí, ak koučovaný manažér nie je presvedčený o tom, že koučing môže jeho prácu uľahčiť a vytvoriť priestor na to, aby sa venoval strategickým záležitostiam.

Interný…

Keď sa spoločnosť Softec rozhodla pred dvoma rokmi zaviesť koučovací manažérsky štýl, riadiaci pracovníci získali od personalistu aspoň základné informácie. Nechceli stráviť veľa času úvodom v externom prostredí, čo zvyšuje náklady.

Kouč pomáha manažérom identifikovať problém a kladením otázok podporuje ich uvažovanie, ktoré má viesť k samostatnému rozhodnutiu. Dá mu argumenty, odhalí motiváciu a dôvod, prečo je úloha splniteľná. Koučing môže byť zároveň silný motivačný nástroj a spôsob ako si udržať zamestnancov, domnieva sa Ľuboš Korbaš z personálneho oddelenia Softecu.

Vo firme pôsobí dvanásť interných koučov – manažérov, od ktorých sa očakáva, že budú svojich ľudí postupne pripravovať predovšetkým na vznikajúce manažérske pozície. Firma stále rastie a chce si vychovávať vlastných manažérov, poodhaľuje Ľ. Korbaš princíp, prečo sa rozhodli aplikovať interný koučing.

Uznáva, že tento typ je problematický, lebo naráža na konflikt záujmov. Manažéri nemusia mať motiváciu koučovať ľudí, lebo sa môžu obávať, že ohrozia ich vlastné miesta. Preto priznáva, že spoločnosť prehodnocuje rozvoj riadiacich zručností zamestnancov a hľadá nové postupy.

… alebo radšej zvonku?

 Iný prístup ako Softec má Zentiva, ktorá využíva externé koučingové služby od minulého roka. Výhodou je nestrannosť, domnieva sa manažér ľudských zdrojov Martin Perun. Keďže interný koučing využívajú už tretí rok, vie porovnať oba typy.

Pozíciu interného kouča obsadí spravidla šéf, ktorému však ľudia toľko nepovedia. „Sme takí, trochu kombinujeme, trochu hráme hry. V prípade kouča zvonku toto všetko odpadá. Ľudia berú spätnú väzbu lepšie od človeka zvonku, ako od niekoho z firmy,“ hovorí.

Manažér potrebuje kouča, ak:

  • nemá čas
  • si radšej všetko spraví sám, než aby čakal, kým to urobia jeho podriadení
  • nezvláda vzťahy vo svojom okolí (medzi podriadenými a nadriadenými)
  • si myslí, že niečo nedokáže
  • potrebuje novú inšpiráciu
  • sa z 360-stupňovej spätnej väzby dozvie o svojich nedostatkoch
  • stojí pred neštandardnou výzvou

 

Celý proces môže zlyhať na dvoch veciach – na dôvere a na tom, že dotyčný nechce. Je prirodzené, že jednému človeku nemôžu dôverovať všetci ľudia. Preto ak je kouč úspešný v troch firmách, v tej štvrtej sa mu to podariť nemusí.

Aký má byť dobrý kouč? Mal by to byť vyzretý človek z oblasti riadenia ľudí, myslí si Jana Gallová, ktorá sa ako manažérka na koučingu zúčastnila. Dodáva, že vďaka tomu si našla čas, aby sa do hĺbky venovala dlho odkladanému problému a následne si vytýčila etapy na splnenie záväzku.

M. Perun by si vybral kouča, v ktorom je „podkutý“ obchod. Obchodný manažér Pavol Brezovský, ktorý koučing tiež absolvoval, si myslí, že ak si kouč pri prvom stretnutí nie je istý svojou prácou a výsledkami, vysiela zlý signál. Všetci sa zhodujú v tom, že im koučing pomohol dosiahnuť lepšie výsledky.

Ťažké meranie

Personálne oddelenie musí vedieť, prečo pristupuje na koučing, kto ho podstúpi a čo má byť jeho zmyslom. Do úvahy treba zobrať aj náklady.

Taxa kvalitného kouča sa pohybuje v rozmedzí od tritisícpäťsto do šesťtisíc korún na hodinu. Ďalšie náklady sú ukryté vo vyplácaní mzdy za hodiny, ktoré manažér v skutočnosti neodpracoval, pretože počas nich absolvoval sedenie s koučom.

Jedno stretnutie zvyčajne netrvá dlhšie ako tri hodiny. Štandardne sa celý proces končí po troch až šiestich mesiacoch, čo v priemere tvorí desať až dvanásť stretnutí.

Pri hodnotení úspešnosti procesu sa slovenské firmy sústredia na pozorovanie správania koučovaných a tiež na spätnú väzbu. Nedajú sa zmerať, keďže ide o mäkké zručnosti.

M. Perun sa domnieva, že ak by manažéra nechali na dvoj-, trojročnom koučingu, urobí si z kouča poradcu na všetko. Preto je dôležité, aby sa po istom čase táto rozvojová metóda úplne prerušila. Neskôr sa k nej možno opäť vrátiť. Či už s tým istým alebo iným koučom.

Ako ho nájsť

V nárokoch na kouča majú manažéri jasno, no to neznamená, že si ho vedia aj ľahko nájsť. Kvalita koučov kolíše. Tí, ktorí sa dopočuli o tomto spôsobe rozvoja ľudí, sa donedávna museli spoľahnúť na vlastné kontakty a referencie. Rozhodovali sa zvyčajne na základe spolupráce s agentúrami, ktoré im v minulosti poskytovali služby v oblasti manažérskych tréningov.

Vlani vzniklo na Slovensku profesijné združenie, ktoré koučov sústredí pod jednu strechu. Založením pobočky International Coach Federation (ICF) a Slovenskej asociácie koučov (SAKO) by sa postupne mali stanoviť štandardy, ktoré by mal kouč spĺňať. Členstvo nie je povinné, no firmy budú môcť využiť aspoň zoznamy členov, u ktorých je predpoklad, že spĺňajú minimálne kritériá na koučing.

Hoci koučing vznikol v USA pred pätnástimi rokmi, ešte stále sa vyvíja, a preto je vnímaný ako divoká a nejasná profesia, priznáva kouč Marián Fabian. Osobitne na Slovensku, kde musia tí, čo služby na rozvoj zručností poskytujú, stráviť veľa času osvetou.

Najväčšie pochopenie pre koučing majú zatiaľ banky a veľké podniky. Len málo stredne veľkých a menších firiem sa obrátilo na kouča, keď mali ťažkosti s rozvojom ľudí alebo keď manažéri potrebovali dodať sebavedomie a odvahu pri rozhodovaní, napríklad či prijať alebo neprijať nového človeka.

Foto – Profimedia.cz



Warning: Use of undefined constant REQUEST_URI - assumed 'REQUEST_URI' (this will throw an Error in a future version of PHP) in /nfsmnt/hosting1_1/b/9/b97b0fbf-8389-45d3-a6a7-cfcb1d538861/kouc.sk/web/wp-content/themes/kouc/single.php on line 85
tvorba web stránok