@   Odoberať občasník

Coaching Reloaded – predpoklady brief kouča (Peter Szabo, MCC)

O tom, čo je "za technikami" brief koučingu... sonda do myslenia zameraného na riešenie.
Vysvetlivky:
*Reloaded – znovuzavedený, opäť zavedený, nanovo spustený
**Brief koučing  - krátke, stručné, úsporné koučovanie

Abstrakt:

Brief koučing ponúka jednoznačne odlišný pohľad na narastajúcu bázu vedomostí v oblasti koučovania. Koučovanie môže byť vysoko efektívne dokonca aj počas jediného stretnutia a dokáže vytvoriť udržateľné a trvalé výsledky bez toho, aby proces koučovania automaticky musel pokračovať. Na trhu, kde je pravidlom balíček 10 stretnutí alebo 6-mesačný kontrakt, sa ponuka brief koučingu líši. Brief koučing zahŕňa dramaticky odlišné pochopenie toho, ako môže byť kouč čo najužitočnejší.

Ako príklad uvádzam prípad jediného koučovacieho stretnutia. Podčiarkuje interakciu medzi klientom a koučom a uvádza 10 ústredných predpokladov, ktorými sa v tomto konkrétnom prípade riadili príspevky kouča. Článok reflektuje, ako tieto predpoklady mohli ovplyvniť stručnosť, úspornosť konverzácie a trvalý výsledok pre klienta. Článok tiež komentuje bežne zaužívané predpoklady, odlišné od tých, od ktorých sa odvíja brief koučing.

Päť dobrých dôvodov, prečo zostať skeptickým

Zaujímalo by vás, ako by ste ako kouč mohli byť čo najužitočnejším, keby ste mohli mať iba jedno jediné stretnutie? Verím, že uvedená praktická skúsenosť s brief koučingom Vám môže poskytnúť hodnotné rady, tipy.

Možno niečo z toho, čo budete čítať, Vám bude pripadať čudné, prekvapivé ba dokonca naivné. Preto odporúčam, aby ste brali s rezervou paradigmu zmeny v koučovaní, ktorú Vám tu ponúkam. Jestvuje prinajmenšom päť dobrých dôvodov, aby ste si zachovali stanovisko zdravého/ múdreho skepticizmu:

  1. Ak to, čo ste doposiaľ ako kouč robievali, vyhovuje Vám a Vašim klientom, potom toho robte ešte viac. Nie je dôvod zneistieť alebo prijať inú konštrukciu koučovacej reality. Na druhej strane, pokiaľ robíte svoju prácu kouča s pevným presvedčením a úspešne, máte šancu, že môžete byť užitočnými aj naďalej. (Wampold, B.E.2001).
  2. Akákoľvek metóda či technika prispieva iba malým dielom k úspechu koučovacieho stretnutia. Aktuálna nanajvýš solídna vedecká meta-štúdia týkajúca sa pomáhajúcich profesionálnych rozhovorov (Duncan, Hubble, Miller 2001) ukazuje, že použitá metóda (technika, vysvetľujúci model) zvyšuje úspešnosť iba o 15%. Zameranie sa na faktory ako klientove zdroje (40% vzhľadom na úspešnosť) a vzťah kouč/koučovaný (30% vzhľadom na úspešnosť) je s ohľadom na dosiahnuté výsledky podstatne relevantnejšie než použitá metóda. Dajme teda bokom akademické diskusie o „najužitočnejšom spôsobe“ koučovania. Ani brief koučing zameraný na riešenie ním byť nemusí.
  3. Steve de Shazer, zakladateľ koučovacieho prístupu zameraného na riešenie, neposkytoval vyhlásenia, čo sa týka koučovania. V rozhovore s autorom krátko pre svojou smrťou Steve de Shazer uviedol: „Všetky naše empirické objavy pochádzajú zo štúdií v terapii. V terapii máme dostatočný vedecký dôkaz stručnosti aj udržateľnosti výsledkov. Nemám skúsenosti, čo sa týka použitia stručných rozhovorov zameraných na riešenie v koučovaní, a preto nedokážem povedať, či by mohli byť pre koučovaných klientov užitočné.“
  4. Brief koučing neponúka ani teóriu, ani vysvetľujúce modely. V tomto ohľade nespĺňa obvyklé kritériá vedeckého prístupu. Prinajlepšom ponúka teóriu nejestvujúcej teórie. Steve de Shazer uprednostňoval na popísanie svojich objavov, ktoré sa ukázali byť užitočnými pri jeho rozhovoroch, iba jednoduché slová – namiesto toho, aby sa pokúšal vysvetliť, prečo by to tak mohlo fungovať. Obával sa, že keby prišiel s teóriami a vysvetľujúcimi modelmi, mohli by byť považované za „pravdu“ a nepracovalo by sa s progresívnymi predpokladmi (de Shazer 1984).
  5. Ešte jeden dôležitý dôvod, prečo zostať skeptickým: Pracovať so zameraním na riešenie vyžaduje radikálnu zmenu paradigmy. Podnecuje Vás to, aby ste ako kouč zmenili ohnisko svojich výrokov. Brief koučovia sústredia svoju pozornosť na detaily, týkajúce sa želanej budúcnosti a na výstavbu riešenia. Tento spôsob nazerania na klientove požiadavky sa úplne odlišuje od všetkých tradičných prístupov riešenia problému. Rozdiel medzi týmito dvoma spôsobmi vnímania je taký dramatický, ako rozdiel medzi tým, či je zem guľatá alebo plochá.

Tento článok teda popisuje len jednu z možných konštrukcií koučovacej reality – jeden z mnohých možných spôsobov, ako byť ako kouč nápomocný. V rámci budovania riešenia sa nebojte vyskúšať niektoré z uvedených predpokladov. A nezabudnite starostlivo pozorovať, či sú Vaše nové predpoklady pre klienta skutočne užitočné, a či nie. Ak to funguje, pokračujte v tom – ak nie, robte niečo inak.

 

Prípad z praxe: Predpoklady krátkeho, úsporného koučovania

Nasledujúce jediné koučovacie stretnutie s mojou klientkou popisuje typické úvahy a predpoklady brief koučingu. Vybral som 10 zo svojich predpokladov, ktoré sa z hľadiska stručnosti, úspornosti tohto koučovacieho rozhovoru javia byť ústredné.

Zámerne som zvolil takúto špecifickú formu popisu prípadu. Vo svojej knihe „Slová boli pôvodne kúzlom“ pojednáva Steve de Shazer (1994) o vplyve, ktoré majú predpoklady, domnienky učinené terapeutom, na jazyk používaný v rozhovore. Ďalšia kniha nášho kolegu Bena Furmana „Vreckári v nudistickom tábore“ (1992) zo systémovej perspektívy popisuje, ako sa klienti dobrovoľne prispôsobujú akýmkoľvek predpokladom, domnienkam, ktoré učinia terapeuti, a tak šťastlivo spolukonštruujú realitu, ktorá do predpokladov, domnienok terapeuta zapadá.

V priebehu popisu prípadu sa stanete svedkami toho, aká schopná je moja klientka rýchle a flexibilne sa učiť.  V úplnom súlade s mojimi vlastnými predpokladmi čoskoro zistí, že už pokročila oveľa viac, než si pôvodne myslela. Tiež dobrovoľne spolukonštruuje jednoducho udržateľné riešenia a zdroje, ku ktorým má prístup ona sama, pričom nebude potrebovať ďalšie koučovanie.

  1. Vytváranie dohody

Požiadavka vychádza od šéfa oddelenia ľudských zdrojov veľkého priemyselného dodávateľa. Koučovanie by malo byť pre Helen – veľmi schopnú líniovú manažérku, ktorá podlieha priamo generálnemu riaditeľovi. Helen  je v súčasnosti vedúcou dvoch oddelení a navyše je zodpovedná za naliehavý strategický projekt. Je pod obrovským tlakom a výsledky, ktoré sa od nej očakávajú, sú životne dôležité. Má nárok na maximálnu podporu, len aby uspela.

Dohoda medzi HR a koučom vyzerá takto:

  • za koučovanie sa platí už od prvého stretnutia (úvodné stretnutie nie je zadarmo),
  • ak prvé stretnutie nebude z klientovho pohľadu užitočné, nebude sa zaň platiť,
  • ak klient uzná, že stačilo iba jediné stretnutie, bude sa účtovať dvojnásobný poplatok, pretože najväčšia pridaná hodnota brief koučingu sa vytvára na začiatku. 

Predpoklad 1: Prvé stretnutie dokáže vytvoriť taký užitočný štart, že klient je úplne nastavený pokračovať ďalej sám

Ako brief kouč mám tendenciu na každom stretnutí konať tak, ako keby to bola moja jediná príležitosť pracovať s klientom. Na konci stretnutia je na klientoch, aby sa rozhodli, či si dohodnú ďalšie stretnutie alebo uprednostnia možnosť otestovať si svoje myšlienky v každodennom pracovnom živote a ozvú sa až vtedy, ak si budú želať ďalšie stretnutie.

Väčšinou vidím svojich klientov len na jedinom stretnutí. To je úplne v súlade s mojím presvedčením, že jedno jediné dobre cielené stretnutie môže ponúknuť dosť na to, aby človek mohol pokračovať v premene svojho každodenného života. Mojím umením je pomôcť klientom užitočne naštartovať samých seba. Už štart sám o sebe by mal stačiť, ale samozrejme celkovo máme toľko vzájomných kontaktov, koľko klient považuje za užitočné.

Vyššie uvedený predpoklad sa líši od podnikateľského modelu rozšíreného v anglosaských krajinách, kde koučovia vidia sami seba ako podporujúcich odhodlanie a kontinuitu pri dosahovaní prvotne stanoveného cieľa. Teda sú potrebné koučovacie telefonáty každý týždeň a kontrakty trvajú niekoľko mesiacov. V nemecky hovoriacich krajinách koučovia často vidia potrebu dôkladne analyzovať klientovu situáciu, aby mu mohli byť skutočne nápomocní. Preto prvé stretnutie slúži na to, aby sa rozvinulo dostatočné porozumenie a aby neskôr mohli ponúkať primerané intervencie.

Ja predpokladám, že ľudia neprichádzajú na koučovanie, keď majú cieľ alebo problém, ale keď zaviaznu. Čiže to, čo hľadajú, nie je úplné riešenie, ale ako sa dostať zo závozu. Keď už sú zo závozu von, budú pokračovať ďalej akýmkoľvek spôsobom, ktorý sa im zdá zmysluplný.

2. Úvodný telefonický rozhovor

Helen volá koučovi, aby si dohodla dátum a čas prvého stretnutia.

V priebehu 10-minútového rozhovoru vymenuje najmenej 10 súrnych vecí, do ktorých by sa rada pustila. Potvrdzuje, že súčasná situácia je takmer neúnosná, pretože je mimoriadne pracovne zaťažená a očakávané výsledky sú dôležité. Popisuje niekoľko prekážok a výziev. Stručne sa zmieni, že za posledných 10 dní začala byť oveľa rozhodnejšia, čo sa týka jej štýlu riadenia a že to prinieslo istú úľavu. Ale faktom zostáva, že nový generálny riaditeľ nie je úplne akcieschopný, že na jej úseku horí strategický projekt a že 2000 zamestnancov vo dvoch oddeleniach, ktoré v súčasnosti riadi, očakáva jasný smer a odpovede. Tiež sa pýta, či by už mohla byť pripravená na ďalší postup vo svojej kariére.

Uistím ju, že má moju podporu a dohodneme si stretnutie na nasledujúci týždeň.

Predpoklad 2: Klienti si prinášajú na stretnutie relevantné zdroje

Pripúšťam, že na prvý pohľad sa nezdá samozrejmé predpokladať relevantné zdroje, ak si klienti myslia, že sa im ich nedostáva. Napriek tomu sa často prichytím pritom, že počúvam svojich klientov tak, ako keby si relevantné zdroje už mali priniesť so sebou na stretnutie. Takže som si starostlivo zaznamenal Heleninu krátku poznámku týkajúcu sa vylepšení, ktoré začala zavádzať počas posledných 10 dní. Predpokladajúc, že toto by mohlo byť počiatkom riešenia, ktoré si ona prináša so sebou, pripomínam sám sebe, aby som počas prvého stretnutia preskúmal túto oblasť dôkladnejšie.

Venujem pozornosť pozorovaniu toho, na čo sa koučovia „vrhajú“. Na základe našich vlastných predpokladov ako byť čo najužitočnejší máme tendenciu načúvať rozličným aspektom prezentácie klientov. Vrháme sa na prekážky alebo na obavy, skrývajúce sa hlboko pod povrchom? Robíme si poznámky o mnohých spomínaných témach kvôli ďalším stretnutiam?

Ako brief kouč sa samozrejme vrhám na Helenine zlepšenia. Keď klienti referujú o zlepšeniach, znamená to, že už začali hľadať fungujúce cesty smerujúce k riešeniu. Tiež to znamená, že si so sebou prinášajú potrebné zdroje, aby svoje riešenia premenili na činy. V takom prípade má kouč omnoho menej práce.

3. Začiatok koučovacieho stretnutia

Kouč: „ Čo sa musí stať ako výsledok nášho dnešného stretnutia, aby Vaša návšteva u mňa bola pre Vás zmysluplná?“ Helen opakuje svojich päť možných tém rozhovoru a po krátkej reflexii sa zameriava na čosi, čo je jej najbližšie: „Za daných okolností musím byť vo svojej role lídra oveľa rozhodnejšia voči generálnemu riaditeľovi a voči projektovému tímu.“

Predpoklad 3: Kouč nemusí nevyhnutne poznať všetky fakty a okolnosti týkajúce sa problému, aby mohol byť užitočný.

Viem si predstaviť, že toto je klamlivý predpoklad. Čo skutočne potrebujem, je uistiť sa, že z pohľadu klienta viem dosť o faktoch a okolnostiach, takže KLIENT je presvedčený, že dokážem začať byť užitočný. Verím, že Helen mi automaticky doplní to, čo potrebujem vedieť. Zámerne sa vyhnem otázkam ako „O čom to celé je?“ alebo „Ako to vzniklo?“ alebo „Čoho sa to ešte týka?“ Predpokladám, že Helen už veľmi dobre pozná odpovede na uvedené otázky, pravdepodobne už o nich mnohokrát premýšľala, ba dokonca ich opakovala ostatným.

Ďalej tiež predpokladám, že nejestvuje akékoľvek spojenie medzi problémom a jeho riešením, a teda pre mňa zrejme nemá zmysel zisťovať ďalšie podrobnosti problému.

Kolegovia pracujúci s paradigmou riešenia problému majú v tomto momente zrejme sklon vytvárať rozličné predpoklady. Predpokladajú, že porozumieť problému je nanajvýš užitočným spôsobom, ako sa ním začať zaberať čo najefektívnejšie. V dôsledku toho v tomto bode strávia viac času, zavše najväčšiu časť stretnutia.

Ja namiesto toho uprednostňujem zamerať sa na Helenin definovaný cieľ. Vyzvem Helen, aby preskúmala, ako by pomocou našej konverzácie mohla docieliť pozitívny rozdiel, čo by potom mohla robiť inak a ako by to mohlo byť užitočné pre ňu a pre jej firmu. „Predpokladajme, že ste už rozhodnejšia – ako vám to pomáha? Čo by ste robili inak ako dnes? Kto bude prvým, komu to bude na úžitok a kto si to všimne?“ Toto ja nazývam budovaním riešenia.

Kouč a klientka stručne zopakujú, čo by bolo inak, keby Helen nejakým spôsobom dokázala dať väčší dôraz a rozhodnosť do svojich skutkov. Na konci Helen jasne zadefinuje, že toto je pre ňu zmysluplná téma, s ktorou chce začať.

Predpoklad 4: Klienti vedia najlepšie, čo je pre ich vlastný pokrok užitočné

To, že o faktoch a okolnostiach problému viem len málo, môže byť pre mňa ako kouča výhodou. Čím menej viem, tým ľahšie je pre mňa spoľahnúť sa na klientov úsudok o tom, čo je užitočné, aby sa celý proces pohol vpred. Môžem klientovi veriť a prijať, že on je ozajstným expertom pri hľadaní svojich vlastných riešení. To je čosi, čo uprednostňujem oveľa viac ako skúmať hľadisko klientov.

Nedávno som pracoval s kolegami vo Francúzsku, korí si osvojili systémovú perspektívu. Boli prekvapení mierou toho, aký som ja lenivý, aby som prebral akúkoľvek zodpovednosť za riadenie procesu. Zdalo sa im šokujúce, že nechávam na klientov nielen obsah riešenia, ale aj spôsob, akým sa k nemu dopracovať.

„Dobre, ukážte mieru svojej rozhodnosti ako lídra na stupnici od 1 do 10. 10 znamená, že ste vo svojich činoch taká rozhodná, ako len môžete byť. 1 znamená opak. V akom rozsahu na tejto stupnici sa pohybujete?“ Helen vraví, že sa pohybuje medzi 2 a 4. „Niekedy som lepšia, ale napríklad minulý týždeň s generálnym riaditeľom som bola príliš mäkká a nejednoznačná a moja požiadavka nebola splnená.“ „Jasné,“ hovorí kouč, „a čo teraz robíte inak na 4 v porovnaní s 2 na stupnici?“

S rastúcou radosťou Helen začne rozoberať zmeny, ktoré sa jej podarilo zaviesť v posledných dvoch týždňoch. Začala sa koncentrovať na menej priorít a prestala robiť iné veci. Napríklad odvolala svoju účasť na stretnutí o leadershipe napriek obrovskému nesúhlasu HR. Primäla interného klienta, aby zoradil dve súrne požiadavky podľa ich priority, a upustil od tej druhej. Kouč a klientka diskutujú, ako Helen dokázala urobiť také prefíkané a nepopulárne rozhodnutia a ako ich dokázala dôrazne komunikovať tak, že jej rozhodnutie prevážilo.

Predpoklad 5: Rozhovor o riešení vytvára riešenie

Toto je pravdepodobne ten predpoklad, ktorý najdominantnejšie ovplyvňuje to, že som koučom. Vždy, keď od klientov získam informáciu o tom, čo im chýba (rozhovor o probléme – čo sa stáva dosť pravidelne), potom mojím prvým impulzom je opýtať sa, čo funguje (rozhovor o riešení). Všetko, v čo dúfam, je vytvoriť vo vnímaní klienta širšiu výberovú sadu. Ak Helen najviac vníma tú časť reality, ktorá stále chýba medzi 2 a 10, potom ju jemne potľapkám po pleci a budem viesť jej pozornosť na inú časť reality, ktorá je tak isto pravdivá:  na všetko, čo doteraz dokázala, aby sa na svojej stupnici dostala od 1 po 4. V rozhovore o probléme si Helen uvedomuje iba tú medzeru medzi 2 a 10. Po potľapkaní po pleci sa môže slobodne rozhodnúť, ktoré časti reality bude brať do úvahy. A čím viac hovorí o tom, čo funguje a ako to robí, tým ľahšie jej bude tieto veci udržať, ba dokonca ich zlepšiť.

Viem, že v tomto bode mnohí kolegovia konajú na základe iného predpokladu. „Čo ťa brzdí, čo ťa blokuje, aby si sa dostal ďalej?“ pýtajú sa predpokladajúc, že problém môže byť vyriešený iba vtedy, keď pochopíš a narábaš s podpovrchovými príčinami. Alternatíva brief koučingu znamená analyzovať všetky jestvujúce sily, ktoré pôsobia želaným smerom.

 4. Želaná budúcnosť

Helen nechce stagnovať na svojej stupnici medzi 2 a 4. Jej cieľom je dostať sa prinajmenšom na 7 alebo 8 (podľa jej vtipného úsudku by na 10 bola neznesiteľná). Kouč sa zvedavo zameriava na túto dopredu sa pohybujúcu energiu: „Predpokladajme, že sa vám nejako podarí dostať na 7 alebo 8. Ja ešte neviem ako a tiež neviem, či je to za daných okolností možné. Iba si na chvíľku predstavte, že už ste na 7 alebo 8. Čo presne budete robiť inak v porovnaní s dneškom?“

V nasledujúcich 10 minútach Helen vytvára veľmi detailný a pestrý scenár požadovaných zmien a nového správania sa z jej strany. Kouč sa jej pýta, ako (podľa čoho) si členovia projektového tímu všimnú takéto zmeny, ako si ich na ďalšom vzájomnom stretnutí všimne generálny riaditeľ, ako si tímy na jej oddeleniach všimnú, že je na 8.

Predpoklad 6: Klienti majú prístup k svojej želanej budúcnosti, ktorú dokážu opísať pomocou akcií a interakcií.

Klienti často zistia, že im je ľahšie popisovať svoju želanú budúcnosť, ak si túto budúcnosť hypoteticky predstavia už po prekonaní prekážok a výziev. Na prekvapenie sú klienti ľahko schopní namaľovať obrázok, kde by chceli byť, aj keď nevedia, či a ako sa tam dostanú.

Túto špecifickú schopnosť klientov predvídať vlastnú budúcnosť ja považujem za jeden z najmocnejších zdrojov. Podľa mojich skúseností vyvolávanie takých detailných opisov vlastných aktivít v budúcnosti zvyšuje pravdepodobnosť, že sa želané aktivity skutočne objavia. A znova sa zdá, že nejestvuje žiadne spojenie medzi problémom a jeho riešením.  Preto dokážu ľudské bytosti hypoteticky preskočiť priamo ku riešeniu bez toho, aby najprv problém lúštili.

Takáto skratka je nezmyselná vtedy, ak koučovia predpokladajú, že s problémami a prekážkami sa treba najprv dôkladne zaoberať – počas koučovacieho stretnutia aj v reálnom živote. Tento predpoklad samozrejme vedie k celkom inej interakcii medzi koučom a klientom. Aby bolo možné splniť záväzok a vytrvať, musia byť položené iné otázky a podniknuté iné kroky. Takýto predpoklad môže rovnako dobre viesť k tomu istému výsledku, hoci vyžaduje oveľa zdĺhavejší postup.

Klient aj kouč sú si obaja veľmi dobre vedomí toho, že hovoria o vysnívanej a hypotetickej skutočnosti. Helen vie, že sa nachádza len medzi 2 a 4, hoci hovorí o 7 a 8. Napriek tomu tento scenár rozvíja svoju príťažlivosť a posilňuje jej rozhodnosť, čo možno poznať na jej hlase.

5. Predzvesti riešenia

V skutočnosti Helenin popis samej seba na 7 a 8 znel tak presvedčivo a realisticky, že sa kouč opýtal: “Aké príklady z nedávnej minulosti, keď ste už siahali po 7 a 8, vám prídu na myseľ?“

Nájdu sa dva nedávne príklady, ktoré prídu Helen na myseľ. Jeden incident s projektovým tímom na 6,5 na stupnici a druhý s generálnym riaditeľom na 7. „Áno, je to dosť prekvapujúce. Viete, čo som urobila? Už som chcela takmer odpovedať na jeden z jeho zdvorilých e-mailov, keď som sa namiesto toho postavila, odkráčala zo svojej kancelárie do jeho a len som mu povedala, že potrebujem jeho úplnú angažovanosť v tomto projekte, inak že ho môžeme celý stopnúť. To bolo na 7 a fakt v tom bol rozdiel.“ Helen a kouč starostlivo analyzujú faktory úspechu každého uvedeného príkladu a Helen si ujasňuje mnohé, čo a ako robí, keď je vo svojej role lídra rozhodná. Tiež sa pozerajú na to, čo Helen pomáha proces naštartovať.

Predpoklad 7: Jestvujú reálne príklady predzvestí želanej budúcnosti

Všimnite si, nepýtal som sa „Jestvujú také príklady?“ Radšej som jednoducho predpokladal, že také príklady skutočne existovali. Klientka bol iba vyzvaná, aby ich hľadala. Hovoriac o napĺňajúcich sa proroctvách: za 15 rokov mojej koučovacej praxe sa mi nikdy nestalo, že by klient nezaznamenal také predzvesti. Aj keď Helen ohodnotila sama seba medzi 2 a 4 len pred 20 minútami, teraz prišla s príkladmi na 6 a 7. Je to akoby sa jej náhle vynorili spomienky z pohľadu riešenia vecí.

Čo sa týka udržateľnosti  zlepšení, je jednoduchšie udržiavať riešenie, ktoré už v praxi funguje, než vytvárať a udržiavať nové cestičky vedúce k zlepšeniu. Čím pohodlnejší je spôsob, akým hľadáme to, čo funguje, tým väčším prísľubom skorších a udržateľnejších výsledkov bude.

6. Kľúče k ďalšiemu pokroku

Klient a kouč sú na koučovacom stretnutí už 40 minút. V tomto bode si klientka vyžiada pauzu na písanie. Vezme si kus papiera a poznamená si zoznam vecí, ktoré jej prechádzajú mysľou.

Predpoklad 8: Pokrok je nevyhnutný

Často mám klientov, ktorí počas stretnutia prejavia iniciatívu a vezmú prípravu ďalšieho postupu do vlastných rúk. To je obyčajne dobrým znakom, že zodpovednosť za progres ostávam tam, kam patrí – u klienta.

Keby Helen nebola prejavila iniciatívu, bol by som sa jej spýtal, ako si ona a ostatní všimnú, že už začala robiť ďalšie pokroky. Táto otázka predpokladá, že pokrok je nevyhnutný. Mňa ako kouča nezaujíma, či progres nastane, mňa zaujíma, ako (podľa čoho) si to Helen a ostatní ľudia všimnú. Niekedy ostane užitočná zmena nepovšimnutá, pretože sa zdá byť len taká prirodzená a drobná. Na druhej strane nové a užitočné správanie sa pozitívne posilňuje a ľahšie udržiava vtedy, keď ho ustavične ako také vnímame. A preto otázky: „Ako (podľa čoho) si to všimnete? Ako si to všimnú ostatní? Ako si vy všimnete, že ostatní si to všimli?“

Tí koučovia, ktorí obyčajne sprevádzajú klienta vo fáze implementácie, sa môžu pýtať: „Čo ďalšie musíte urobiť, aby ste pokročili?“ Na nasledujúcom stretnutí je možné tento zoznam úloh zrevidovať. Pri brief koučingu uprednostňujem spoľahnúť sa, že pokrok nastane v každom prípade. Namiesto obmedzenia množstva možností na zoznam úloh, ku ktorým sa klient zaviaže, radšej otváram počet tvarov a spôsobov, prostredníctvom ktorých môže nastať pokrok – v nádeji, že niektoré z prediskutovaných možností najlepšie zapadnú do riešenia a tak sa zhmotnia. Čím viac kľúčov k postupu prediskutujeme, tým pravdepodobnejšie je, že niektoré sa nimi naozaj stanú.

Helenin akčný plán pozostáva z rozličných nápadov. Vyplývajú z detailov, ktoré popisuje, keď rozpráva o svojej želanej budúcnosti a súčasných prioritách. „Presne viem, čo musím urobiť!“ hovorí.

Kouč sa pýta, ako môžu zakončiť stretnutie tak, aby to bolo pre Helen čo najužitočnejšie. Prebehnúc pohľadom po svojich záznamoch na stupnici (obr.1) Helen hovorí: „Pravdupovediac si uvedomujem, že som oveľa ďalej, ako som si myslela dokonca dnes ráno. Takmer sa hanbím, že som vás oberala o čas. Uvedomujem si, že koučovanie nepotrebujem, lebo už idem správnym smerom“.

Helen – použitie škálovacej tabuľky.

Obr. 1   Skaleboard  – záznamy zo stretnutia s Helen

Stupnica A: súčasné správanie, Stupnica B: želaná budúcnosť

Stupnica C: súčasné najlepšie výsledky

Predpoklad 9: Koučovia pomáhajú klientom uvedomiť si svoje vlastné už existujúce riešenia

Vyššie uvedený predpoklad býval pri práci brief kouča mojím najmilším. Preto som sa cítil pomerne dotknutý Heleninou poznámkou, že koučovanie ani nebolo potrebné. Najprv ma napadlo: „To je zlé, ona si ani nevšimla, že len vďaka mojim užitočným otázkam si uvedomila, že je ďalej.“  V ďalších dňoch som sa snažil uspokojiť sa, hovoriac si, že koučovanie je najlepšie vtedy, keď si klienti myslia, že všetko urobili sami. Chvíľu mi trvalo, kým som pochopil, že môj sebastredný predpoklad č.9 snáď môže byť pre Helen menej užitočný než jej vlastný predpoklad, že jednoducho bola ďalej, ako si ona sama myslela. V medzičase som začal experimentovať s novým predpokladom.

Predpoklad 10: Kouč je iba svedkom na ceste

Predpokladajme, že Helen skutočne bola ďalej, ako si myslela. Predpokladajme, že naozaj nepotrebovala koučovanie. Predpokladajme, že som bol iba svedkom na jej ceste. Predpokladajme, že som nemusel nič dodať ani urobiť. Predpokladajme, že čokoľvek, čo sa stalo možným počas konverzácie, by sa stalo možným aj medzi Helen a zvedavým svedkom.

Najlepším výsledkom, ktorý  by mohol nastať, je: Helen pripisuje všetky zdroje tomu, komu patria – sebe samej. Toto je sľubný začiatok brief koučingu, ktorý bude môcť viesť k trvalo udržateľným riešeniam.

7. Koniec koučovania

Koučovacie stretnutie končí po 50 minútach. Helen navrhuje, že zavolá, ak by si priala ďalší rozhovor.

V nasledujúcich mesiacoch kouč dostane od Helen dva krátke e-maily. Po troch týždňoch sa Helen podelí s úspechom týkajúcim sa  jej strategického projektu. Asi o 4 mesiace neskôr informuje kouča, že prijala ponuku stať sa generálnou riaditeľkou vo firme.

Poďakovanie

Brief koučing pochádza z praxe a výskumu vykonaného Steve de Shazerom a Insoo Kim Berg. Úspešne sa učili byť struční a potom orientovaní na výsledok, aby mohli byť ešte stručnejšími. Vďaka patrí aj Svea van der Hoorn za revíziu tohto textu jej uznanlivým a obohacujúcim spôsobom.

 

Autor

Peter Szabó, MCC, SolutionSurfers International, Švajčiarsko

Peter Szabó je Master Certified Coach (MCC – ICF) a doktor práv. Po 15 rokoch v korporátnom manažmente ľudských zdrojov sa špecializoval na brief koučing pre výkonných manažérov. Učí koučovanie v niekoľkých postgraduálnych univerzitných programoch v Európe a v Severnej Amerike. Vedie workshopy pre korporácie a inštitúcie po celom svete. Peter je zakladateľom a riaditeľom najväčšej školy koučovania vo Švajčiarsku. Je tiež členom akreditačnej a certifikačnej komisie ICF – Medzinárodnej federácie koučov (pozn. prekladateľa: tím posudzujúci kompetencie koučov uchádzajúcich sa o udelenie certifikátu kouča ACC, PCC, MCC podľa medzinárodných štandardov).

 

Ďalšia literatúra o brief koučingu:

Berg I. K., Szabo P. (2005) Brief Coaching for Lasting Solutions. New York: W. W. Norton

Jackson P., McKergow M. (2007) The Solutions Focus. London: Nicholas Brealey Publishing,

Szabo P., Meier D. (2009) Coaching Plain & Simple. New York: W. W. Norton (na Slovensku vyšla pod názvom

Koučovanie – krátko, jednoducho, účinne.

Bibliografia:

De Shazer, Steve (1984) Death of Resistence. In: Family Process, 23.1984. 11-17.

De Shazer, Steve (1994) Words were originally magic. New York: W. W. Norton

Duncan, Hubble, Miller (1999) The Heart and Soul of Change. Washington, D.C:  American Psychological Association

Furman B., Ahola T. (1992) Pickpockets on a nudist camp. Adelaide : Dulwich Centre Publications

Wampold, B.E. (2001) The Great Psychotherapy Debate. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates


Päť dobrých dôvodov, prečo zostať skeptickým

Zaujímalo by Vás, ako by ste ako kouč mohli byť čo najužitočnejším, keby ste mohli mať iba jedno jediné stretnutie? Verím, že uvedená praktická skúsenosť s brief koučingom Vám môže poskytnúť hodnotné rady, tipy.

Možno niečo z toho, čo budete čítať, Vám bude pripadať čudné, prekvapivé ba dokonca naivné. Preto odporúčam, aby ste brali s rezervou paradigmu zmeny v koučovaní, ktorú Vám tu ponúkam. Jestvuje prinajmenšom päť dobrých dôvodov, aby ste si zachovali stanovisko zdravého/ múdreho skepticizmu:

  1. Ak to, čo ste doposiaľ ako kouč robievali, vyhovuje Vám a Vašim klientom, potom toho robte ešte viac. Nie je dôvod zneistieť alebo prijať inú konštrukciu koučovacej reality. Na druhej strane, pokiaľ robíte svoju prácu kouča s pevným presvedčením a úspešne, máte šancu, že môžete byť užitočnými aj naďalej. (Wampold, B.E.2001).
  2. Akákoľvek metóda či technika prispieva iba malým dielom k úspechu koučovacieho stretnutia. Aktuálna nanajvýš solídna vedecká meta-štúdia týkajúca sa pomáhajúcich profesionálnych rozhovorov (Duncan, Hubble, Miller 2001) ukazuje, že použitá metóda (technika, vysvetľujúci model) zvyšuje úspešnosť iba o 15%. Zameranie sa na faktory ako klientove zdroje (40% vzhľadom na úspešnosť) a vzťah kouč/koučovaný (30% vzhľadom na úspešnosť) je s ohľadom na dosiahnuté výsledky podstatne relevantnejšie než použitá metóda. Dajme teda bokom akademické diskusie o „najužitočnejšom spôsobe“ koučovania. Ani brief koučing zameraný na riešenie ním byť nemusí.
  3. Steve de Shazer, zakladateľ koučovacieho prístupu zameraného na riešenie, neposkytoval vyhlásenia, čo sa týka koučovania. V rozhovore s autorom krátko pre svojou smrťou Steve de Shazer uviedol: „Všetky naše empirické objavy pochádzajú zo štúdií v terapii. V terapii máme dostatočný vedecký dôkaz stručnosti aj udržateľnosti výsledkov. Nemám skúsenosti, čo sa týka použitia stručných rozhovorov zameraných na riešenie v koučovaní, a preto nedokážem povedať, či by mohli byť pre koučovaných klientov užitočné.“
  4. Brief koučing neponúka ani teóriu, ani vysvetľujúce modely. V tomto ohľade nespĺňa obvyklé kritériá vedeckého prístupu. Prinajlepšom ponúka teóriu nejestvujúcej teórie. Steve de Shazer uprednostňoval na popísanie svojich objavov, ktoré sa ukázali byť užitočnými pri jeho rozhovoroch, iba jednoduché slová – namiesto toho, aby sa pokúšal vysvetliť, prečo by to tak mohlo fungovať. Obával sa, že keby prišiel s teóriami a vysvetľujúcimi modelmi, mohli by byť považované za „pravdu“ a nepracovalo by sa s progresívnymi predpokladmi (de Shazer 1984).
  5. Ešte jeden dôležitý dôvod, prečo zostať skeptickým: Pracovať so zameraním na riešenie vyžaduje radikálnu zmenu paradigmy. Podnecuje Vás to, aby ste ako kouč zmenili ohnisko svojich výrokov. Brief koučovia sústredia svoju pozornosť na detaily, týkajúce sa želanej budúcnosti a na výstavbu riešenia. Tento spôsob nazerania na klientove požiadavky sa úplne odlišuje od všetkých tradičných prístupov riešenia problému. Rozdiel medzi týmito dvoma spôsobmi vnímania je taký dramatický, ako rozdiel medzi tým, či je zem guľatá alebo plochá.

Tento článok teda popisuje len jednu z možných konštrukcií koučovacej reality – jeden z mnohých možných spôsobov, ako byť ako kouč nápomocný. V rámci budovania riešenia sa nebojte vyskúšať niektoré z uvedených predpokladov. A nezabudnite starostlivo pozorovať, či sú Vaše nové predpoklady pre klienta skutočne užitočné, a či nie. Ak to funguje, pokračujte v tom – ak nie, robte niečo inak.



tvorba web stránok