Stojí pred rozhodnutím, ako to urobiť čo najefektívnejšie a čím začať. Väčšina ľudí v týchto firmičkách nie je zvyknutá vzdelávať sa, doteraz im ich vedomosti a zručnosti stačili, a nemajú potrebu to meniť ani teraz. O ľuďoch z ostatných organizácií hovoria skôr negatívne, často sa s nimi dostávajú do sporov, majú pocit, že jedni pracujú na druhých a samozrejme – TÍ DRUHÍ pracujú zle.
Vo všetkých troch organizáciách sú však aj ľudia, s ktorými si vie predstaviť naštartovanie týchto zmien. Potrebuje ich teda spojiť a pomôcť im prekonať averzie, ktoré sa medzi nimi nahromadili počas doterajšej spolupráce. To však nestačí – potrebuje s nimi urobiť aj prvé kroky k realizácii koncernovej stratégie.
Rozmýšľa o teambuildingu, nechce však taký, kde sa tímové vzťahy budujú cez outdoorové aktivity. Potrebuje teambuilding, ktorého výsledkom bude okrem zlepšenia vzťahov a naštartovania nového spôsobu spolupráce aj niekoľko jasných pracovných výstupov.
Majú to byť tímovo a efektívne rozpracované najaktuálnejšie témy, na ktorých majú tieto tri organizácie v budúcnosti spolupracovať.
Rozhodla sa osloviť poradensko-vzdelávaciu spoločnosť a začína s ňou dizajnovať indoorový teambuildingový projekt. Zadanie má viacero cieľov s rôznym stupňom dôležitosti. Ktorý je však prioritný z hľadiska plnenia koncernovej stratégie?
Je najdôležitejšie to, aby sa títo ľudia konečne osobne stretli a spoznali sa aj z inej než z pracovnej stránky?
Je najdôležitejšie to, aby títo ľudia dostali informácie o koncernových cieľoch, plánovaných zmenách a o tom, čo sa od nich ako od spolurealizátorov týchto zmien očakáva?
Je najdôležitejšie to, aby títo ľudia – alebo zatiaľ aspoň niektorí z nich – dokázali prevziať spoluzodpovednosť za realizáciu týchto zmien a prestali myslieť spôsobom „ja nič nemôžem, to musí rozhodnúť šéf“?
Je najdôležitejšie to, aby sa títo ľudia naučili techniky tímovej spolupráce?
Je najdôležitejšie to, aby zo stretnutia vzišli návrhy na riešenie zadaných pracovných tém? Alebo stačí, aby sa o nich začalo aspoň spoločne diskutovať?
Je najdôležitejšie to, aby sa pri práci na pracovných témach objavil skrytý potenciál týchto ľudí? Chce koncern – alebo aspoň Oľga ako ich manažérka – tento ich potenciál v budúcnosti rozvíjať a využívať?
Čo ešte môže byť najdôležitejšie? Možno sa to objaví až v priebehu prípravy, možno až na samotnom seminári, a bolo by dobré pripraviť sa aj na prekvapenia… Ale nie je tých cieľov už aj tak dosť? Skúsenosť lovcov nás učí, že keď chceme chytať naraz veľa zajacov, môže sa ľahko stať, že nechytíme žiadneho. Keď chceme vo vymedzenom čase súčasne splniť niekoľko cieľov, je možné, že ich splníme len čiastočne. Ktorý však musíme splniť určite?
Mnohí manažéri vedia používať stromy cieľov v manažovaní, ale nie všetci ich vedia používať pri rozvoji svojich ľudí.
Čo je teda strategickým cieľom koncernu a čo môžeme dosiahnuť počas cesty k nemu?
Akých zajacov to vlastne chytáme a aké nástroje pritom môžeme použiť?
Na odovzdanie informácií o koncernových cieľoch, plánovaných zmenách a očakávaniach zamestnávateľa by mohlo poslúžiť krátke vnútrofiremné školenie, dokonca by stačil aj dokument zverejnený v intranete. Na osobné spoznanie sa s doteraz neznámymi ľuďmi stačí zorganizovať posedenie pri guláši. Na precvičenie techník tímovej spolupráce môžeme pripraviť 1,5-dňový skupinový tréning s dobrým manuálom a šikovným lektorom. Pre naštartovanie spolupráce na aktuálnych témach by mohla poslúžiť spoločná pracovná porada s dobrým facilitátorom. Na objavenie doteraz skrytého potenciálu ľudí by bolo vynikajúcim nástrojom development centrum – rozvojové stredisko.
Avšak k tomu, aby ľudia dokázali prevziať zodpovednosť za realizáciu koncernovej stratégie, nestačí dostať potrebné informácie, ba nestačí ani natrénovať techniky skupinovej práce. Títo ľudia majú dosť dobrých dôvodov na to, prečo to doteraz nerobili. Súvisia nepochybne aj s doterajším systémom práce, doterajšou organizačnou kultúrou a s ich doterajším spôsobom myslenia.
Na zmenu stereotypov myslenia a konania budú títo ľudia zrejme potrebovať viac než ubezpečenie manažérky, že už sa môžu cítiť byť zodpovední. Nestačí povedať, že taká bude odteraz nová firemná kultúra a na doterajšie vzťahy môžu od dnešného dňa zabudnúť.
Oľga o tom našťastie vie tiež – a preto napokon z množstva možných alternatív, ako nadizajnovať toto podujatie, sa s lektorom dohodujú na jednej. Ľudia dostanú široký priestor na to, aby mohli pri riešení pracovných tém spoznávať svoje limity, ale najmä ich prekonávať. Kouč bude pritom cielene upozorňovať na momenty, ktoré dokážu zvládnuť už teraz a bude podporovať ich sebadôveru, aby dokázali čoraz viac – a to nielen na plánovanom seminári, ale aj na pracovisku.
Keď si neverím, že niečo dosiahnem, ťažko to môžem dosiahnuť. Keď zistím, že mám na viac, ako som si doteraz trúfal myslieť, pomôže mi to pohnúť sa o ďalší krok… Tak ako povedal klasik koučovania John Whitmore – stav našej mysle je väčším súperom ako protihráč na druhej polovici ihriska. Jeden český systemický kouč to zas stručne vyjadril slovami „Hranice nie sú, hranice sa dejú“.
Autorkou seriálu je Klára Giertlová, majiteľka Co/Man, 1. systemická, spol. s r. o. Banská Bystrica, predsedníčka Slovenskej asociácie koučov
