Martin, riaditeľ samostatnej eseročky, vzniknutej rozdelením štátneho podniku, chce skvalitniť manažment firmy. Chce svojim dlhoročným spolupracovníkom ponúknuť kariérový postup. Chcel by ich nielen poverovať náročnejšími úlohami, ale umožniť im aj ďalšie vzdelávanie.
Svojich ľudí za roky spolupráce dobre pozná, rád by však spomedzi nich vybral takých, ktorí majú na manažérsku prácu najväčšie predpoklady. Rozhodol sa pre všetkých kľúčových zamestnancov zorganizovať rozvojové stredisko, zamerané na odhalenie a posilnenie ich manažérskeho potenciálu.
Čo mi na tomto riaditeľovi na prvý pohľad najviac imponuje, je to, že hľadá na svojich ľuďoch nielen negatíva, ale hovorí aj o ich silných stránkach. Chce na nich stavať, chce týchto ľudí postaviť do pozícií, kde by sa ich kvality mohli uplatniť. Ani nerozmýšľa, že by mohol „kúpiť“ hotových manažérov – intenzívne hľadá možnosť, ako pomôcť svojim ľuďom byť zodpovednejšími a samostatnejšími.
Ochota plniť zadania
Počas rozvojového strediska sa stretávame so skupinou zaujímavých ľudí, ktorí sú všetci odborníkmi vo svojej oblasti. Len niektorí z nich však majú záujem o manažérsku prácu – takmer všetci sú spokojní na svojej súčasnej pozícii. Dvaja z nich nie sú až tak spokojní – mladý obchodník a technik v strednom veku, ktorý už má skúsenosť s vedením malého tímu.
Mladý obchodník cíti, že sa v tejto spoločnosti nemôže rozvíjať, technik – manažér sa dostáva s riaditeľom do občasných rozporov, pretože s ním nezdieľa rovnaký názor. Pri plnení skupinových zadaní sa prejavujú ako ľudia schopní pracovať v tíme. Okrem toho sú angažovaní a zatiaľ stále lojálni k zamestnávateľovi.
Starší z nich ako jediný z celej skupiny sa počas rozvojového strediska ukazuje ako človek s reálnym manažérskym potenciálom. Je schopný vidieť cieľ, plánovať, organizovať a koordinovať činnosť skupiny, pričom nezabúda na to, že sú v nej ľudia s rôznymi schopnosťami. Členovia skupiny pracujú podľa jeho pokynov napriek tomu, že v skupine je aj mienkotvorný človek, všetkými rešpektovaný špecialista – jeden z kandidátov na manažérsky post.
Spoločným znakom väčšiny skupiny je ochota plniť zadania, ale obrovská nechuť prevziať zodpovednosť za prácu skupiny. Niežeby toho neboli schopní – oni o niečo iné než splnenie zadaní ani neprejavili záujem.
V skupinových aj individuálnych zadaniach boli sformulované podnety, ktoré mali ľudí vyprovokovať k zamysleniu sa nad skvalitnením zabehaných firemných procesov. Väčšinu z týchto podnetov ani nedokázali identifikovať. To málo, čo identifikovali, prešli ľahkým mávnutím ruky – tieto veci sú dané, nemožno ich meniť.
Závery z rozvojového strediska obsahovali odporúčania pre manažérsku prácu s každým z týchto ľudí. Odporučili sme im aj ďalší rozvoj podľa ich individuálnych daností a navrhli sme postup, ktorý dokáže posilniť ich silné stránky.
Príbeh pokračuje
Riaditeľ má stále záujem ľuďom pomôcť v ich rozvoji, oni však naďalej nemajú chuť ani odvahu prevziať na seba zodpovednosť za prácu iných ľudí. Tí, ktorí chceli zachovať existujúci stav, ho majú doteraz.
Tí dvaja, ktorí mali iné predstavy o fungovaní firmy, dali výpoveď a odišli pracovať inam. Dodnes vo firme nie je zrealizovaná zmena v systéme riadenia, nie je s kým.
Riaditeľ má čoraz viac práce s udržaním doterajších výsledkov a spoločnosť pritom má ďalšie rozvojové plány. Cielene podporovať osobný rozvoj ľudí tento človek jednoducho nemôže stíhať. Chce síce od ľudí, aby sa stali manažérmi, aby prevzali zodpovednosť a boli samostatní, všetky procesy sú však zatiaľ nastavené naopak.
Martin sa rozhodol – začal sa učiť s ľuďmi spolupracovať a podporovať ich v ich vlastnom rozvoji. Ak na tejto ceste bude pokračovať, zrejme si čoskoro nájde čas aj na to, aby svojim kolegom začal vytvárať podmienky pre prevzatie zodpovednosti. Tak ako iní manažéri, ktorí túto cestu zvládli, aj on si potom pri pohľade späť povzdychne: „Škoda, že som to neurobil už dávno predtým.“
Autorka je majiteľka Co/Man, 1. systemická, s.r.o., Banská Bystrica a predsedníčka Slovenskej asociácie koučov.
